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Un projet de changements
Un projet de réaménagement des espaces de travail ou un déménagement est toujours un changement particulier car il touche à « l’espace personnel » et donc à des fondamentaux de la vie en entreprise tels que le statut, le confort et la performance… et ceci pour de nombreuses années.
Dans l’hypothèse d’un passage d’un type d’aménagement à une autre (bureau, open-space, free desk…) on y ajoute les notions plus complexes et floues de valeurs, de contrôle social, de droit à l’intimité, de refonte du rôle managérial…, toutes étant génératrices de tensions et de peurs.
Dans le même temps, le risque est grand, dans les équipes de direction, de considérer que tout se résume à travailler un space planning et organiser un transfert. Et que de ce fait, « on sait faire en interne » et cela a été longtemps la manière de procéder.
Ainsi, les deux écueils principaux normaux qu’il faut savoir anticiper et « gérer » au mieux sont la « résistance au changement » du côté des salariés et de leur encadrement, et l’absence de conscience et par conséquent la non prise en compte des enjeux de performance pour l’entreprise liés à la Qualité de Vie au Travail (QVT).
Il est primordial de concevoir et mener un projet de Qualité de Vie au Travail comme un projet de changement. Par expérience, conduire ce type de projet repose sur plusieurs facteurs clés de succès.
Bien plus qu’une nouvelle installation ou un simple déménagement, ces projets sont des projets de modernisation d’ensemble de l’Entreprise qu’il faut savoir mener et promouvoir.
Savoir mobiliser l’intelligence collective
Le premier facteur clé de succès d’une démarche de qualité de vie au travail est de donner du sens et mettre du plaisir dans la mobilisation de l’intelligence collective. Il est impératif de créer un nouvel esprit de corps au sein de l’Entreprise : les collaborateurs à tous les niveaux, doivent être impliqués le plus tôt possible.
Précisons cependant, que participer à la réflexion ne veut pas dire décider. Les arbitrages doivent rester du ressort de la Direction, mais éclairer cette décision de ses conditions et de ses conséquences, ne peut que la sécuriser.
Ainsi il est recommandé de faire de chaque collaborateur non seulement un acteur mais aussi un auteur du changement notamment au travers de sa participation active dès les phases de conception et de réalisation.
Choisir l’action et l’engagement enthousiastes s’appuyant sur des valeurs positives, est également nécessaire.
Pour fédérer l’ensemble de ces initiatives il convient de rédiger et mettre en place un plan de communication et de changement unique.
Enfin, pour réussir les initiatives transversales structurantes, indispensables dans une démarche de QVT, la direction doit s’appuyer sur un premier cercle de leaders impliqués.
Suivre la démarche dans le temps
Le deuxième facteur clé de succès est de suivre la progression de la démarche dans le temps : il faut se donner les moyens de coordonner, mesurer et suivre avec rigueur, les résultats des plans d’actions définis et leurs principes, selon un calendrier maitrisé.
Cela signifie qu’il faut étalonner la situation initiale et fixer les objectifs par écarts.
Le planning prévisionnel devra tenir compte des opportunités et des contraintes collectives et individuelles.
La démarche étant globale et transversale, elle implique tous les collaborateurs d’où la nécessité de mettre en place les instances de conduite du changement : GT’s, CoPil, CoDir…
La bonne coordination avec les entités opérationnelles, en particulier les RH, la formation l’exploitation et la communication, sera un gage de succès.
Rythmer les étapes du changement
Le troisième facteur clé de succès est de marquer le changement dans son cheminement, c’est-à-dire objectiver la cible et les conditions du changement à conduire.
Ainsi pour l’interne il s’agit de rythmer les étapes de progression par des résultats intermédiaires et pour l’externe de poser des marqueurs de « l’après » qui distinguent, par déduction, de « l’avant ».
Mettre en place une communication de qualité
Le quatrième facteur clé de succès repose sur la qualité de la communication. Il est impératif de communiquer de façon coordonnée par tous canaux et tous moyens, tout au long du projet de changement, en maîtrisant tout risque de délit d’entrave.
Libre à chacun de choisir ces actions et supports. A titre d’exemple cela peut être des Position Papers et des points jalons à destination de l’encadrement ; le déploiement de cascades managériales, des points info, des Intranets, des blogs, du réseautage, des vidéoclips, des reportages ou docus…à destination des collaborateurs.
Enfin il faut aussi veiller à informer et consulter le CSE mais aussi communiquer vers les partenaires : sous et cotraitants, clubs Clients…et les « caisses de résonnance » : medias, professionnels…
S’articuler au projet managérial
Le cinquième facteur clé de succès consiste à optimiser les modes de travail au sein des équipes et garantir la « légitimité » opérationnelle des futurs espaces de travail.
Le déménagement ou le réaménagement sont de bonnes opportunités pour lancer des projets managériaux locaux au sein d’équipes volontaires ; mettre au point son WSS (Workspace stratégie), un double concept d’organisation et d’aménagement en cohérence des lieux de travail ; comprendre le contexte, fixer la cible et la stratégie du changement.
Il est important de s’assurer d’une prise en compte large, précise et visible des besoins opérationnels des équipes.
Se faire accompagner par un spécialiste ayant des références organisationnelles et pas seulement d’un space-planeur réfèrent qui n’a pas obligatoirement cette capacité, favorise la bonne conduite du projet.
Accompagner le transfert
Enfin, sixième facteur de succès et pas des moindres : le soin apporté à l’accompagnement et à l’anticipation les opérations de transfert.
Le transfert doit être un projet à part entière : tris massifs, numérisation, challenges, etc.
Il est recommandé de se donner des objectifs concrets et partageables, par exemple viser une opération « zéro disruption » et « zéro carton au jour J+2 » grâce à une préparation amont et aval bien dimensionnée.
Une fois le transfert réalisé, il convient de rester à l’écoute et de mettre un place un flux d’information simple et de proximité (type post-it, tableau blanc…) pour gérer les besoins non satisfaits après installation et s’assurer de l’appropriation par l’ensemble des collaborateurs des changements induits par le projet.
